企業(yè)施行戰(zhàn)略管理，必然離不開科學的績效管理工具，OKR、KPI和 BSC是目前較為主流的績效管理模式，那么他們之間存在著怎樣的差異呢？

首先，適用企業(yè)不同。

OKR認為人是積極的、有自我追求的，因此OKR的關鍵詞是員工自我管理，鼓勵員工將0定得有野心、有挑戰(zhàn)性，強調OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的結果并不與考核等物質激勵掛鉤。按照馬斯洛需求理論來理解，OKR能夠極大地激發(fā)員工“自我價值實現(xiàn)”的動機，比較適用于外部環(huán)境復雜多變、企業(yè)關注創(chuàng)新導向、戰(zhàn)略管理模式特別強調“方向x試錯”的創(chuàng)新型應用場景、員工絕大部分屬于“知識型員工”的企業(yè)。

KPI則認為人是需要控制的，因此強調戰(zhàn)略導向自上而下將關鍵指標分解后將KPI考核的結果與薪酬等物質激勵直接掛鉤。實際上，在KPI實踐中，我們也可以動態(tài)地、短周期地對 KPI驅動因素進行分析、復盤，很多企業(yè)月度經濟運行分析會本身就是對KPI和KPI的驅動因素進行復盤。總體上看，KPI比較適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定、關注效率導向、戰(zhàn)略管理模式特別強調“戰(zhàn)略x執(zhí)行”的控制型應用場景、“知識型員工”比例相對較少的企業(yè)。

BSC 運用的第一階段即BSC階段，強調突破財務考核的局限性；第二階段即戰(zhàn)略地圖+BSC階段，強調描述戰(zhàn)略；第三階段即戰(zhàn)略地圖+BSC+戰(zhàn)略中心型組織階段，強調BSC與戰(zhàn)略閉環(huán)管理的融合。世界前100強企業(yè)中實施第三階段BSC的企業(yè)中有90%以上都是戰(zhàn)略管理部門主導，因此BSC管理體系適合比較完善的大型企業(yè)，這些大型企業(yè)由于涉足產業(yè)復雜、子公司文化多元，所以需要適應性強的戰(zhàn)略管理體系來推行子公司管控與賦能。

其次，操作亮點不同。

OKR關注如何應對外部環(huán)境的不確定性，通過短周期運行來適應外部環(huán)境的不斷迭代與更新。面對不確定性時，鼓勵員工試錯，為了預防因為考核而扼殺員工創(chuàng)新，OKR結果不與考核獎懲掛鉤，讓員工在一種自然狀態(tài)下用OKR 進行目標自我管理。根據(jù) OKR 全球實踐經驗，有些公司甚至不強制員工使用OKR。OKR就是試圖用這種十分寬松的氛圍來引導“知識型員工”的創(chuàng)新。

KPI考核強調要抓住下屬日常工作的幾個關鍵結果性指標，用獎懲來驅動下屬員工關注KPI的達成，它本質上是一種強調結果的績效考核工具，“考核什么就會得到什么”對于強調執(zhí)行效率企業(yè)的員工執(zhí)行力打造具有一定的推動作用。

BSC 最大的應用價值在于其與戰(zhàn)略管理整個閉環(huán)過程的融合，能夠有效地推動戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、計劃預算、監(jiān)控修訂評估與考核的高效聯(lián)動。

第三，實施收益不同。

實施OKR的企業(yè)，會獲得如下的收益：

1.較好地匹配“方向+試錯”戰(zhàn)略管理模式場景下的敏捷性要求。

OKR強調使命、愿景、戰(zhàn)略，以及OKR與Action的邏輯聯(lián)動，強調KR在季度內的頻繁迭代，二十年使命由五年愿景承接，而五年愿景又可以轉化為年度OKR，年度OKR 則可以轉化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR；在季度運行中，可以通過月度審視、周信心指數(shù)復盤等手段實現(xiàn)KR的試錯、調整和迭代。

在OKR場景中，季度KR還可以通過更短周期的周計劃來落實，周計劃是圍繞KR實現(xiàn)編制的，會隨著KR調整而調整。這與互聯(lián)網等外部環(huán)境迭代速度較快的企業(yè)尤為匹配，與BSC和KPI相比，OKR能較好地匹配“方向+試錯”的戰(zhàn)略管理模式場景，提升目標設定的敏捷性。

2.考核解耦鼓勵員工挑戰(zhàn)、冒險、創(chuàng)新，強化員工自我管理意識。

從OKR的全球實踐來看，硅谷很多的互聯(lián)網公司(包括谷歌、臉書、領英等)實施OKR時幾乎都不與績效考核、薪酬激勵掛鉤，其目的就是讓員工在一種自然、自發(fā)的狀態(tài)下設定有挑戰(zhàn)的、有野心的甚至是非常難以實現(xiàn)的OKR，鼓勵員工冒險、試錯，敢于嘗試各種創(chuàng)新，以尋求戰(zhàn)略實踐的最佳路徑，預防因為考核而扼殺員工挑戰(zhàn)高績效目標的創(chuàng)新意識；OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰(zhàn)、冒險、創(chuàng)新一旦固化為公司的文化氛圍，還可以激發(fā)員工自我實現(xiàn)的動機需求，有效地強化員工自我管理的意識，為未來推動組織架構的進化奠定堅實的基礎。

3.引導員工把主要精力聚焦于那最重要的OKR上。

強調OKR設置要堅持“少即是多“的原則。OKR 設定特別強調聚焦，強調O、KR、Action 的優(yōu)先順序。一般來說，無論在公司、部門還是個人層面實施OKR，O的總體數(shù)量一般建議不超過5個，當期支持度量每個O的KR數(shù)量一般在2~4個。因此，OKR并不要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務的同時特別聚焦在那些最為優(yōu)先最為重要的OKR上，這些OKR的實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略方向明晰、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)影響將是非常重要的、可實施的。即使是試錯，其成功后的收益也極高，公司出于戰(zhàn)略層面考慮也十分愿意承擔試錯成本。

4.開放、平等的溝通氛圍促進績效溝通。

組織的溝通氛圍決定了組織的運行效率。在企業(yè)的經營管理過程中，如果能形成開放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，那么對促進戰(zhàn)略目標的達成能起到事半功倍的效果。暢通有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強民主管理，促進組織決策的科學性與合理性。

盡管KPI體系的思想并不排斥績效溝通與復盤，但是很多企業(yè)在實施 KPI考核時不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，而績效溝通與復盤往往停留在制度規(guī)定上無法落地。其原因是考核思維造成企業(yè)內部沒有形成開放平等的溝通氛圍，分解KPI指標變成了強制的、不可調和的“任務”。

OKR 要求企業(yè)最高領導者必須是一個擅長集思廣益的人，企業(yè)內部溝通風格必須表現(xiàn)為上情下達、下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領導授權給組織成員，鼓勵組織成員參與管理與決策，注重調動組織成員的工作積極性，強調營造開放、平等的溝通氛圍。OKR導入后可以通過“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風暴”等多種手段促進公司部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。

5.更有利于促進跨部門協(xié)同。

勞動分工理論催生了部門的產生，提高了企業(yè)內部的專業(yè)化運作水平，同時也給企業(yè)帶來了跨部門協(xié)作的困擾。很多企業(yè)雖然部門內部的協(xié)作沒有任問題，但是跨部門溝通的問題不斷。在企業(yè)內部，我們經常遇到一種無奈的現(xiàn)象：一項工作已經分配好，由一個部門主導、另一個部門協(xié)作，但因配合不當，遲遲無法交付，甚至跨部門工作經常出現(xiàn)多個部門重復做了同一項工作。

當工作出現(xiàn)問題時，各部門相互推卸責任，無人擔責。這些都是我們工作中經常遇到的跨部門協(xié)同問題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部門越來越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門的工作越來越難做，協(xié)同效果低下，影響整個公司的工作效率。

6.促進員工認同并提升敬業(yè)度。

如何提升員工的敬業(yè)度是很多公司最高層經理與HR共同關心的話題。約翰·杜爾在《這就是OKR》中指出:德勤公司進行的一項為期兩年的研究發(fā)現(xiàn)，沒有哪個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了。也就是說，如果企業(yè)能夠提高員工對目標的認同度，就可以提升員工實現(xiàn)目標的積極性，提升員工的敬業(yè)度。

與KPI縱向分解不同的是，OKR強調自下而上地設定目標，在實際操作中收集員工的OKR時至少保持50%:50%的收集率，即一般限定“自上而下”分解的OKR占50%、員工自主提議的OKR占50%。然而，在最后被采納實施的 OKR中，至少有60%來自員工維度“自下而上”的自我設定。由于絕大部分OKR是員工自我設定的，所以員工對OKR高度認可，進而提升了員工實現(xiàn)這些OKR的積極性，提升了員工的敬業(yè)度。

從上述分析不難看出，OKR與KPI、BSC 等工具并無優(yōu)劣之分，只是有各自的應用場景與操作亮點。不同企業(yè)目標管理的需求不同，選擇的管理工具自然也就不同。如果一家企業(yè)不加區(qū)分地堅持“唯 OKR工具”，最后就會把OKR的實踐“帶進坑里”。同時，OKR、KPI、BSC 不是非此即彼，水火不容。

在實際操作中，我們可以運用戰(zhàn)略地圖與BSC解碼集團與分公司、子公司戰(zhàn)略；在不同產業(yè)的子公司運用不同的管理工具，如對強調效率、“戰(zhàn)略x執(zhí)行”應用場景的子公司推薦KPI具，對強調創(chuàng)新、“方向x試錯”應用場景的子公司推薦OKR 工具。